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華為給公司組織變革上了一課

陳白2019-07-29 11:06

(圖片來源:壹圖網)

經濟觀察報 評論員 陳白 華為在這個夏天再度登上風口浪尖。

因為在這個畢業季,它給應屆畢業生開出了令人震驚的天價年薪。近日,華為創始人任正非簽發了一份總裁辦電子郵件,宣布對部分2019屆頂尖學生實行年薪制管理。根據這份郵件,華為對八名2019屆頂尖學生給出高薪,這八名員工均為博士學歷,年薪最低89.6萬元,最高201萬元。

近年來,“組織變革”如此風靡,以至于超出傳統的商學院語境,成為當下明星公司架構改革的熱門關鍵詞。阿里連續多輪的組織架構大調整、騰訊930架構變革、百度戰略調整……那些活躍在時代一線的公司們船至中流,無一不開始意識到管理效率調整對于公司來說的重要意義。

但即使如此,那些在科層制和扁平化“二選一”中搖擺不定的改革跟隨者們,似乎并沒有真正理解組織變革究竟意味著什么,起碼在這些組織變革戰中,我們很難看到人才評價體系變革作為核心變革領域。如今,當人們看到華為開出天價薪酬時,依然大跌眼鏡;人們至今對“打工皇帝”張小龍的薪水頗為驚異:按照騰訊的財報,在騰訊高管中,“微信之父”張小龍早在2016年年薪就接近3億,而作為董事會主席的馬化騰,年薪只有張小龍的1/9。

當約翰·韋爾奇在GE開拓了扁平化組織,此后這一組織形式一直被認為是互聯網公司的標配。但是,曾經作為扁平化組織標本的小米最終也選擇轉投科層制。究竟哪一種架構制度更適于中國公司的發展,忽然之間進入迷茫區。而我們回過頭來看,作為如今中國商學院的經典案例,我們很難把華為具體歸結為科層制還是扁平化。事實上,這兩種組織形式在華為組織架構中都明顯并存。但是任正非多年前就提出的“要使得人才體系‘炸開金字塔尖’的架構設計“,毫無疑問是華為能夠為天才博士們提供天價薪酬的依據。

在很長一段時間,人們習慣的薪酬模式,一般都是基于金字塔型組織結構模式設計。在傳統薪酬模式下,薪酬往往與一個人在組織中的職位成對應關系,即一個人在組織中擔任的職位越高,薪酬越高;在這種模式下,毫無疑問那些“聽得見炮火”的處于最一線前沿的員工,反而不能得到正向的反饋。

任正非無論是在總裁辦電子郵件中,還是后來不斷接受采訪時都表示:“華為過去的人才結構是一個封閉的人才金字塔結構,金字塔本身也是封閉的系統,限制了組織模型并造成薪酬天花板,我們已‘炸開’金字塔尖,形成了開放的人才系統。”也就是說,華為的薪酬體系已經不再是我們傳統理解的由上至下的金字塔結構。

事實上,變化多端的表面組織形式變化的背后,最關鍵的依然還是對人才的績效激勵制度。無論前臺的流程管理是多層還是單層,歸根到底還是要回歸到如何“以奮斗者為本”上。

公正的價值評價是科學的價值分配的前提。只有價值分配合理了,不會讓員工“不患寡而患不均”,員工才能有足夠動力,充滿激情地去創造更大的價值。給人才以對等的價值評價,才能充分激勵他們的主觀能動性,為公司創造價值。這就是華為價值鏈管理體系的邏輯關系,也是即使以加班文化聞名,華為卻并未在上一場“996爭議”中被指責的關鍵原因。

用高薪搶奪頂尖人才,華為只是走在了中國公司前面。正如任正非所言,那些世界計算機競賽的冠軍、亞軍,都被Google用五六倍的工資挖走。在硅谷,平均年薪超過百萬的科技公司可謂比比皆是。

在有更多中國高新技術公司進入世界500強榜單的今天,如何從人才的角度真正理解組織架構變革,對于更多正在尋求管理效率提升的中國公司們來說或許是下一個關鍵問題。

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管理與創新案例研究院副院長
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