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東北工業集團脫困往事

王雅潔2019-12-07 09:22

經濟觀察報 記者 王雅潔 從社會化職能“大而全”的國有企業,到純經營型的國有企業;從全集團主營業務收入規模不足4億元,增長到82億元;從利潤不足600萬元,增加到3億元,東北工業集團有限公司(以下簡稱東北工業集團)走得并不容易。

這得益于東北工業集團自主開發和并購重組的兩條并行路徑,亦得益于通過公開市場化選聘而來的一把手于中赤。

轉折發生在2004年。

狠角色

于中赤來了。

在東北工業集團員工的眼中,他是一個傳奇。

不僅因為他老軍工人的背景加持,還與他曾投身民營企業低成本擴張的耀眼成績有關。

2004年3月,就職的第一天,于中赤大膽簽下了包括未來20%增長要求的職業經理人契約書。

作為吉林東光集團(簡稱東光集團,東北工業集團的前身)第一位職業經理人,他不曾想到,未來的十多年,他將持續與這家企業的命運牢牢綁定。

于中赤并沒有急于馬上開拓新市場。首要的功課,是鞏固軍品地位、做大軍品規模。

這與他的業內經驗不無關聯,畢業于原哈爾濱兵工大學的于中赤,曾就任中國兵器工業集團哈爾濱624廠副廠長,在產品開發與市場開拓方面頗有經驗,開發了被稱為中國最大車種的大型拖缸車等40余種新產品,并以低成本擴張業績為特征。

樂觀的情緒并沒有維持太久。

于中赤面對的,畢竟是面臨著諸多困局的老牌國企。受產品單一且低端的現實制約,東光集團面臨著多重挑戰:職工人數多,企業效益少;歷史遺留問題多,解決問題的辦法少;企業辦社會多,發展戰略少;各種小產品、小實體多,但有效運營的機制少。

有員工回憶:“沒錢沒產品沒效益,企業運轉難以為繼,整天老婆哭、孩子叫的,哪還有精力和心思搞生產、搞經營啊?”

曾經是光榮與神秘象征的“228”代號,被人戲稱為“賴賴吧”,就連企業周圍的省、市政府家屬小區的住戶,都諧著“228”的發音,把東光集團叫做“賣了吧!”

上班第一天,于中赤就接待了七八十個上訪,第二天、第三天,上訪者人數有增無減,涉及的問題從歷史到當下,從生產到生活,從一線到后勤,從職工到家屬。

按他自己的話說,除了沒接觸過尸體火化之外,于中赤從東光幾乎見識了整個社會所有可能發生的問題。

為避開情緒過激的上訪者,安靜處理生產經營的正事,辦公室的同事情急之下,一度要把他鎖在辦公室里。

當所有人以為于中赤會“逃跑”時,他卻開始放大招了。

畢竟,他可是在民營企業捶打過6年的狠角色。

在啟動大刀闊斧的改革之前,于中赤閉門鎖關,苦讀與國企改革相關文件與政策法規。

一周之后,于中赤有了主意。

明確方向與目標的于中赤又開門辦公了。

有人來報告:“于總,供暖告急,該買煤了!”

于中赤卻說:“不買煤了,要研究供暖如何移交的方案。”

之后在不到1年的時間里,他快速將南北廠區兩個供暖系統移交給長春熱力集團。

此舉驚呆一眾企業人士。從那時候起,坊間開始流傳一種說法:“228”那個新老總霸氣!說話一口唾沫一個釘,辦事兒更是嘁里咔嚓!

于中赤領頭,以快刀斬亂麻之勢,快速低成本地實現了困擾企業多年,與生產經營無關的供水、供電、供熱等“三供”職能向社會的移交。

數據統計顯示,2004年東光用不到8000萬元完成的“三供”職能移交,到2015年要8億元才能完成,扣除國家補貼部分,這次超前改革起碼為東光省了5個億。

2016年至2018年,東光又借國家政策將3個職工家屬區的物業管理全部完成移交。

這一次還是于中赤領頭。

2019年11月底,在國務院國資委新聞中心組織的“走進新國企——振興東北看改革”采訪活動現場,經濟觀察報記者獲悉,還是用同樣的魄力和思路,他帶領團隊一次性快速解決了企業辦社會的其它問題,剝離了職工醫院、子弟學校、幼兒園、派出所、網絡公司、通訊公司等經營實體,撤銷了技工學校,關停注銷了實業公司、貿易公司、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等一批小三產企業,總計清理掉23個單位,減員2000余人。

至此,東北工業集團純經營型的新企業架構搭建,步入正軌。

王牌

快刀斬亂麻地理清歷史遺留問題后,于中赤手中還有一張王牌,那便是資本運營。

行此路徑的緣由之一,在于他的民營企業市場化運作背景。

深入企業全面調研之后,他提出了振興東光的資本運營、低成本擴張戰略,在分析企業與市場形勢后,他認為東光集團吸引國內外市場與資本的技術、產品和資源優勢已經弱化或消退,要打資本運營這張牌,就要面向國內,科學應用低成本擴張戰術,才能出奇制勝。

很快,東光集團迎來打響跨越式發展的第一槍——收購吉林瑞寶車燈公司。

這不是心血來潮。

2005年,于中赤親自操刀,以運營資本、盤活資產的大思路為基礎,調研分析了首輪進入視野的40多家省內外企業,最終選定了吉林瑞寶車燈公司。

吉林瑞寶車燈公司曾是一汽的全資子公司——吉林輕型車廠剝離的零部件企業之一,主營汽車車燈、安全帶、升降器等產品。

在于中赤看來,東光是光學企業,與汽車車燈有技術關聯及產品相似性,加之瑞寶的產品層次相對較高,企業相關條件也符合東光的兼并收購標準,這均促使其在首批待選的40多家企業里脫穎而出,成為東光實際操作的第一個收購企業。

在收購瑞寶的過程中,于中赤有條不紊地打出改制、兼并、重組、補償、改造、升級等一整套改革組合拳。

他們反復與吉林市政府交流,與瑞寶車燈公司談判,在完成無數輪產品、技術和市場定位談判后,進入了企業的正式收購重組階段。

這一切進行得并不容易。

在收購重組過程中,于中赤堅持只重組企業產品與技術業務,不重組歷史問題和企業包袱的原則,并在征得吉林市政府同意后,完成了瑞寶車燈公司的歷史遺留問題剝離和職工身份轉換等相關重組程序,出資3825萬元(其中2088萬元用于員工安置),主導了瑞寶公司的改制。

精彩的在后面。

在用5個月時間重組瑞寶車燈公司后,于中赤又果斷利用政府的土地補償金和自籌資金對瑞寶進行了搬遷改造和能力提升,使其從能力到形象發生了徹底變化。

于中赤還為瑞寶公司尋找了技術實力雄厚的婆家——上海小糸車燈公司(上汽所屬企業與日本小糸的合資企業)。

數據統計顯示,2005年銷售收入不足5000萬元、利潤虧損的瑞寶公司,如今已是北方汽車市場的車燈產銷主力,2017年銷售收入已經越過10億元大關,2018年有望達到13億元、利潤4000萬元。東光集團當初的3825萬元出資,已經變成2億元的凈資產。

于中赤不會就此停下,以小搏大、快速融入、馬上見效的瑞寶收購模式在后續的資本運營過程中一次又一次被復制。

以相同的方式,東光集團又先后收購重組了國內汽車飛輪行業規模最大的吉林大華公司、大型車橋企業——山東蓬翔公司、國內連桿行業規模最大的白城中一公司等。

一系列的資本運作,使得企業快速增加了4個成熟產品,獲取了成熟的技術和市場渠道,包括國外的供貨渠道,實現了產品外銷的零突破。

多年過去,大華公司已成為亞洲最大的飛輪生產企業,中一公司始終保持國內最大的連桿生產企業地位。

數據統計顯示,2017年,大華公司還通過收購上汽齒輪三廠的部分資產獲得了通用、大眾等部分產品的配套權和市場份額,其飛輪和齒環產品的世界市場占有率已經超過10%。

商戰轉向

于中赤是不會滿足于現狀的。

東光集團即將迎來一次發展轉向。

在轉向之前,全國范圍內的收購重組帶來的跨越式發展,已經在2011年達到頂峰,那一年,東光的銷售收入達到了創紀錄的50億元。

但由于市場變化等諸多原因,在其后的幾年里,該企業營收一直徘徊在此水平上下,繼續上升的速度明顯放慢。

再一次跨越式發展的機會在哪里?

走,去國外,走全球化經營發展道路吧!

于中赤帶領團隊,開始跨越國界,到世界范圍內去尋找汽車電子行業的中高端企業標的。

在他眼中,東工此舉,是企業持續跨越式發展的需要,也是國內外形勢發展的需要。隨著國家提出“一帶一路”的總體建設規劃,國內企業“走出去”的步伐不斷加快。

于中赤嗅到了商機:“這是促進東工轉型升級,實施國際化經營戰略,進入全球汽車產業競爭圈的絕好機會。”

只要抓住這個機會,就能引進國際一流技術與產品,打造高水平的東工汽車電子平臺,促成企業從中高速發展向高質量發展的本質轉變。

2015、2016年,于中赤和他的資本運營團隊正式轉戰國際市場,從技術與產品水平一流的歐美市場進入,馬不停蹄收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統和汽車轉向管柱開關系統兩個汽車電子業務模塊。

至此,東工由以機械類汽車零部件產品研發為主的企業,快速升級為同時掌握汽車電子技術的企業,亦成為在海外有投資企業、有產業布局、有成熟員工隊伍的跨國經營型企業。

收購兩家境外企業后,于中赤還推進其產品技術向國內轉移,已建成了海外公司的蘇州工廠和長春工廠。

海外收購的結果令于中赤振奮。

他所在的團隊,玩轉資本的才能愈發嫻熟。于中赤再度在國內和香港搭建自主控制的兩級投資平臺,用有限的自有資金、銀行貸款,換取回大量的投資加入。

按他的話說:“我們沒有那么多錢,但我們有能力運作資金,也有能力把控這些資金。”

2017年,于中赤所在的企業,其營收和利潤一舉躍上80億元和3億元的新平臺,其中海外企業收入占比總收入的1/3、利潤占比總利潤的50%以上。

轉戰沒有跑偏。

于中赤的商業選擇,沒有錯。

截至目前,他依舊駐守在東北工業集團。

2018年,東北工業集團全員勞動生產率已實現同比增長30%以上,人均實現產品收入增長55%,人均創造利潤同比增長122%。

這家老牌東北國企的振興之路,還沒有結束。

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大國資新聞部主任
長期關注宏觀經濟、國企國資等領域。擅長于深度分析報道、調查報道、以及行業資訊。
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